教育信息化和数字化的利弊(数字化教育的弊端)

在吴超看来，数字化更多是因为外部因素变化，企业要对自己的业务模式和具体业务去做创新。他认为，企业数字化落地可能有几个层次：生意的变化、业务模式的变化、IT系统与新技术应用的变化。最大的变化是视角的变化——原来信息化的出发点是管理视角，现在数字化的出发点是生意视角。

作为数字化转型实践厂商，云徙认为企业数字化首要需解决连接问题。他们认为企业数字化转型分为三部分：第一，解决和消费者之间的连接问题，即营销数字化；第二，解决和员工的连接，即管理数字化；第三，解决和设备与终端之间的连接。要从过去注重从生产、物流到销售的单向价值效率提升，转向全要素的价值共振，以消费者为中心，充分融合组织、技术、物流，形成增量的创新。“让消费者、员工、设备实时在线，连接产生数据，发挥数据价值回流到业务上，带动业务的增长。”吴超认为，“现在大部分企业开始围绕C端构建数字营销体系去触达消费者，未来要通过产业全链路数字化来实现人货场的优化，而信息技术正从原来支撑企业的业务变成为驱动企业的数字化创新并带动增长的动力引擎。”

“未来在工业领域，数字化一定会被用得越来越多，信息化会被用得越来越少，但其实二者的本质并没有变化。数字化就是在信息化基础上，把各种要素数字化之后进入数字化的软件，用数字信号进行处理，用数字化的网络进行传播，继续做工业化和信息化的深度融合，通过要素数字化、业务数字化、技术转型去赋能工业，推动工业经济发展。”赵敏说。

永洪科技石虎认为，以前的信息化是解决的某一个业务系统、流程问题，未来的数字化更多是站在数据资产的角度，经过数据沉淀，做数据分析，用创新提升业务，最终产生新的商业模式，这是企业数字化转型至关重要的根本任务。

众所周知，过去的信息化是由CIO带领的IT部门来推动的，那企业数字化该由谁来做？是IT部门，还是业务部门，亦或是其他人？

对此，专家持不同观点。

李红认为，近期，企业数字化转型主力依然需要靠IT人员，未来则需要既懂业务又懂IT的复合型人才，只有业务思维主导，数字化转型才能成功。他介绍，目前国资委在主抓央企数字化转型工作，但如果没有组织结构的变革，数字化转型其实是很难推动的。现在国网、南网、华润、招商局等央企都发生了重大的组织变革，成立了数据管理部或者数字中心，把信息部门要么升格，要么拆解。“复合型人才也是央企要大力培养的。但我判断，近期在企业里做数字化转型的主力依然会是IT人员。是懂业务的人向IT转型更容易，还是懂IT的人向业务转型更容易？实践给出的答案是后者。当然，业务人员学IT，IT人员懂业务，双向融合是趋势，数字化转型，未来最好是由复合型人才来做。”李红说。

赵敏对此持不同观点，他认为，数字化转型必须要和本业务实践相结合，要偏重业务。“我认为，过去的二三十年的经验证明，靠信息化人员主导公司的业务发展是不成功的，至少说如果是不懂业务的CIO主导公司的业务发展，还没有成功的先例。”他同样认为，数字化转型的确是需要复合型人才，“现在搞IT的人实际上要更多地学一点工业技术，传统的制造、生产、研发的工程师也要多掌握些IT，学点网络、学点计算机、学点开发语言，因为工业领域的数字化转型是一个真正两化融合的过程。”

有多年企业数字化转型咨询经验的陈其伟表示，数字化转型对于企业来说需要有三部分，一是一般都会有一个新的部门机构，类似企业实验室或者创新中心、卓越中心的部门，负责从0到1做数字化转型思路与方法创新的实验和孵化；二是要靠传统的IT部门，去做系统、流程、APP等的落地实现；三是要有专门的团队去做数字化运营，实现规模化快速增长。

石虎认为，做数字化转型需要更多的是业务部门的参与。他们现在做业务时发现，越来越多的业务部门会参与到公司数字化转型，主导项目，甚至是最终的决策者。

信息化就是一把手工程，数字化肯定更是一把手工程。但一把手之外，谁来具体主体推动企业数字化转型呢？

讨论过后，我们发现，其实，企业里面还是原来这些人，只不过需要原来这些人不断突破舒适区，不断破圈，去跨界，去融合，才能在一把手的参与带领下，真正把信息化做深，把数字化做实。

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