美术培训属于k12教育吗(k12教育包括美术吗)
2001年6月，朱丽英正式加入巨人，之后从英语教师一直做到英语部主任，2002~2005年任常务副校长，而这一职位在当时相当于公司常务副总裁。与此同时，朱丽英把学员数量，从接手时的2000名逐步提升到了35000名，分校则由6家开到了70多家，为分校提供教学、招生、培训等支持。尤其在英语科目上，从学员招生到教师招聘、教师培训、教学管理等所有环节，几乎事无巨细，均由她全权负责。
伴随着英语科目的成功打样，尹雄相继找到了语文、数学等学科的负责人。因为尹雄待人宽厚，且对专业人才充分信任，鼓励他们放手去做，充分调动了学科负责人的积极性，各大学科以“练摊儿”的方式，迅速发展壮大起来。
2006年，巨人教育已经可以做到2个亿的流水，利润数千万。在朱丽英的印象中，巨人当时的市场占有率非常高，每次出去吃饭跟别人一聊，发现小孩基本都在巨人学习；另外，在很长一段时间里，巨人的品牌号召力是完全压着学而思（好未来的前身）的。
然而，全权放手、各抓一摊、一抓到底的方式，在充分调动学科负责人积极性的同时，也给公司未来发展留下巨大隐患：整个巨人后来完全陷入诸侯割据的状态，缺乏对权力的有效制约。
在个人高度集权的情况下，学科负责人另起炉灶的成本极低。他们一方面在巨人内部经历过了项目从0到1的历练和优胜劣汰，另一方面手上又攥着足够丰富的学员和教师资源，在为巨人贡献营收的同时，气焰极盛，一言不合分分钟便可率队出走，而这对巨人来说，遗患无穷。
在巨人发展过程中，不可避免地经历了四次大的核心团队离职潮。
2009年，巨人教育原副校长须佶成带领20多人教研教学团队出走，创立高思；其后2013年10月，北京巨人学校原校长胡迪、小学部原校长孙树涛、中学部原校长吕飞自立门户，创办卓越优才教育科技有限公司，与巨人形成同业竞争；再有2016年，启迪巨人旗下大语文团队闹分裂，原高级副总裁窦昕带领团队离职，成立诸葛学堂；2017年，37位巨人名师组团加入朴新教育。
其实，在巨人发展到一定规模后，尹雄也曾试图进行企业文化梳理和现代企业制度建设，引进了一些职业经理人。然而，在具体的执行过程中，职业经理人根本发挥不了作用。资源、决策权全部高度集中在各大学科负责人手里，公司的人力、财务只能算各项目的辅助部门，一旦伤及到他们的利益，他们便带着整个团队离开，连根拔起。
高层内斗与夫妻店
另值得关注的是，由于各学科分部高度集权、独立运营，各大分部之间也争斗不止。
以日常排课运营为例，幼儿部为了和小学部之间争抢业绩，往往把学员的结课时间延后至当年的8月。众所周知，每年的6月是学生毕业的时节，7月、8月是暑假，9月是开学的时节，当幼儿部课程延后至8月，幼儿部的业绩是增多了，但小学部的报名入口大受影响。
在企业制度之外，创始人性格也对公司发展有着重大影响。尹雄爱才惜才，对有能力的年轻人十分提携；但另一方面则是，对能力平庸的员工包括高管，他也几乎从未予以辞退过，至多就是调岗。换言之，只有菩萨心肠，不见雷霆万钧。
王书宁毕业于北京大学数学学院，早在2008年还在读大三时，他就加入了巨人教育，从助教一直做到公司副总裁。
在王书宁的记忆中，尹雄极具人格魅力，待人和蔼可亲，很多下属视之为老大哥，而不是老板。如今外出参加活动时，经常出现的场景是，尹雄一走进来，所有人都站起来向尹校长问好，而这些人此前大多曾在巨人工作过。
巨人的员工都知道尹雄心善、耳根子软，很多事情只要努力争取，尹雄一般都会同意。在巨人，企业文化一度成为“会哭的孩子有奶喝”。在这样一个只进不出、感性高于理性的管理机制之下，巨人高管特别多，每次开高管会，都能满满当当坐一大屋子，组织越来越臃肿，员工之间已形成派系。
更为棘手的是，巨人教育在相当长的时间里都是“夫妻店”模式——尹雄负责前台管战略，妻子刘翰亿负责后台管执行。随着资本的快速催化和面向上市的利润压力，尹雄夫妻之间的分歧越来越大，公司运行效率越来越低。
应该说，亲戚朋友乃至夫妻共同创业在改革开放以来的中国商业史上实属多见，教育培训领域也是如此，当下中国市值最高的两大民营教育企业新东方和好未来最早也存在这类问题。不过，在2000年的时候，俞敏洪亲自将姐姐、母亲、妻子的姐姐和姐夫全部给清出去了，张邦鑫也在好未来快速发展过程中与研究生同学兼合伙人曹允东分了家，两者都消弭了冲突，实现了管理的现代化。
