美术培训属于k12教育吗(k12教育包括美术吗)
相较俞敏洪和张邦鑫，尹雄在去夫妻店模式上一直犹豫不决，夫妻二人在内部管理、对接资本等方面的分歧，渐成内耗，制约了公司的发展。
在管理方面，尹雄曾计划培养人才输出到外地发展，在外地建立分校，但刘翰亿却认为没必要。在她看来，巨人是小本经营的生意，应该一点点做大，应该采取更稳妥的方式。夫妻观点不一最终导致命令难以执行，一人踩油门，一人踩刹车，相互掣肘，而底下的高管因此无所适从。
举例来说，关于一个具体的优惠政策，往往即便在公司会议上尹雄通过了，但是在找刘翰亿签字时，刘却觉得政策不妥，不能执行。这类争辩、扯皮的事情时有发生，负责执行的同事只得反复修改方案，痛苦不堪。
在资本层面，双方也意见不合，尹雄希望引进的融资，屡被刘翰亿否决，而这些融资甚至是至关重要的。
尹雄对此耿耿于怀，他认为夫妻店是巨人教育最大的问题。他感激妻子在创业过程中的辛勤付出，但又痛感妻子退出得太晚了。“当时是有计划让年轻人顶上的，须佶成在的话，可能就是现在的执行总裁了。”如今，须佶成创办的高思教育，估值已超30亿元。
尹雄说，当时觉得家人也能干，另外担心外人上位，妻子会不高兴，所以在去夫妻店的动作上优柔寡断，为后续的公司管理和发展留下了隐患。如果当初建立起科学合理的管理制度，包括股权激励机制，不仅人才大规模流失或将避免，上市敲钟也并非遥不可及。
屡踩暗坑，错失良机
2006年9月，新东方在纽交所耀眼上市给了尹雄很大的刺激，他决定加快巨人的发展步伐。次年9月，来自启明创投和SIG的2000万美元到账，这是彼时国内K12领域最大一笔投资。
尹雄并不缺钱，但想要扩张上市，资本的加持必不可少。而资本必然要求投资回报，为了这笔占股20%的融资，尹雄与上述两机构签订了对赌协议。为了完成对赌的利润要求，尹雄开始了全国范围内近乎疯狂的收购，短短一年间，在全国18座城市，收购了18所学校。
在尹雄的设想中，“把那些有利润的学校都收购进来，不就完成利润要求了吗？”然而，事与愿违，收购进来的学校非但没有贡献利润，还因为早前税费并未交全，拉了公司的后腿。
尹雄逐渐意识到，融资后，表面看好像花的是投资人的钱，其实这都是自己的钱。正是受对赌的影响，快节奏催生非理性，收编的学校最终全部打了水漂。
此外，还有一个早前未被察觉的问题——巨人学校的商标注册。
在巨人教育品牌创立之初，尹雄根本没有想到及时申请注册商标，等到2004年申请注册时，却发现已经被史玉柱的巨人网络抢注，其中包括了教育类的商标。
结果融资后，各地被收购的学校抓住了这个漏洞，根本不听总部的指挥，甚至直言“我就叫巨人学校怎么了，你又没商标”。因为商标一直处于“注册中”的状态，巨人教育无法获得法律认可和帮助，在接下来的几年中，尹雄陷入了无穷尽的产权申诉案之中。
更大的问题在于，这些学校只是在资本层面被收购了51%的股权，管理还是原班人马，他们有太多方案可以摆脱巨人的管控，甚至可以宣布破产，然后原地重建一个新学校，继续用自己原来的品牌。
多鲸资本创始合伙人葛文伟是教育行业资深从业者，他曾亲眼见证了教育培训行业另一家公司安博教育，通过并购上市最终惨败的过程。在他看来，教育企业通常业务不会出问题，而是管理出问题，因此教育公司从来都不是饿死的，而是撑死的。
就在巨人身陷泥淖之时，张邦鑫创办的学而思飞速发展。2008年，学而思的营业额已经超过巨人。
尹雄其实早有预料，在2007年融资之后，他就拿出6000万元找张邦鑫谈判收购事宜。当时学而思的学员规模仅七八千人左右，巨人则已达5万，但张邦鑫另有打算，最终未能成行。
正是在这一时点，巨人教育仍采用传统地推模式获客，学而思开始攻占线上论坛，吸引了一大批80后年轻家长。获客路径的不同导致两家培训机构在选址形成了差异：巨人的校址守着公立学校，而学而思的校址则守着地铁口。
在教学管理上，张邦鑫的打法也迥异于尹雄，更强调专业化、标准化。在学而思，教研、教学、招生、督课等各个环节完全独立，分别由不同的团队负责，每个人只负责整个培训链条的某一个环节，专人专事。如此一来，一方面可防止业务骨干资源集中另起炉灶，另一方面也便于规模化扩张。
