美术培训属于k12教育吗(k12教育包括美术吗)
在北京站稳脚跟之后，学而思也开始面向全国，开疆拓土。但与尹雄的疯狂收购不同，张邦鑫选择了自营学校的模式，循序渐进，逐步拓展。
而巨人内部却按下葫芦起了瓢。
2013年，为了拯救现金流，尹雄提出“双十计划”，即在校人数达到10万人，年收入达到10个亿。一款名为“爱学卡”的产品应运而生，不料却让巨人陷入更大的危机。
这是一种面值3万元~50万元不等的学习卡。根据购卡额度，可以给学员赠送5000元~18万元不等的“VIP畅学卡”，相当于利息，学员用“畅学卡”去报班上课。“爱学卡”激活2年后，卡内余额可以全部返还。
此卡设计发行的初衷是为了在原来教学资源的基础上，通过增加生源提高现金流，然而，在执行过程中却动作变形，很多销售人员和老师为了从中牟利，亲自买卡，将赠送的金额兜售给学生，在享受利息的同时向家长收取学费，从而导致了巨人的成本增加和公司资产的损失。
2013年8月，尹雄引入宜信1.5亿人民币，回购了启明创投、SIG以及妻子刘翰亿持有的股份。这一动作完成后，尹雄持股比例接近百分之百，妻子刘翰亿也于2013年年底离开了巨人。尹雄决定重整旗鼓，再度寻求上市。
时间进入2014年，达内科技成功赴美IPO，昂立教育借壳新南洋成为A股首只教育产业股，华图教育挂牌新三板，教育行业在新东方上市之后迎来第二波资本化浪潮。
然而，因为爱学卡兑换日期临近，财务面临较大压力，加之公司管理仍未理顺，巨人再次错失上市机会。此外，刘翰亿虽被动退出，但此后她仍经常参与公司事务。
2014年，清华启迪寻求教育标的，向巨人伸出了橄榄枝，身在困境中的尹雄疲于管理，接下了橄榄枝。2014年7月，清华启迪进入巨人，占股51%，尹雄失去控股权，巨人更名为启迪巨人。
清华启迪进入之后，巨人进行了大瘦身，短短一年内裁员20%，高达700人。效果立竿见影，2015年，巨人营收6亿元，净利润4500万元。
清华启迪的资本运作能力，让巨人的员工们再次看到了上市的希望。
然而，裁员之外，启迪为了控制成本，大幅缩减老师薪资，远低于市场价。而教育在启迪集团属于边缘部门，曾经力排众议收购巨人的王济武也被选举为清华启迪董事长，不再负责巨人的具体业务。
彼时，王书宁还坚守在巨人，但因为竞争对手频繁以动辄3倍于巨人的薪水挖角他的下属，加之深感启迪巨人上市无望，品牌力下降，国企管理繁冗复杂，2017年1月，王书宁率领37位核心教研同事出走，加入朴新教育，而该团队也是清华北大毕业生最多的团队。
融入精锐，重启上市
2018年，数家教育培训机构先后找到尹雄，洽谈收购事宜，其中两家为上市公司。最终，尹雄选定了精锐教育。
谈判的过程让尹雄觉得像是在嫁女儿，他希望能够找到与之匹配的人选。精锐教育是2018年4月挂牌纽交所的多元化教育集团，市值一度接近20亿美元，而毕业于北大和哈佛的精锐创始人张熙，其精细化管理能力令尹雄自叹不如，“他不会浪费一分钱，也不会吝啬一分钱，每分钱都能用到位”。
其实早在2015年，清华启迪进入巨人之后，就有FA找张熙聊过收购合作的事情。
张熙回忆，一方面当时的精锐还处于成长阶段，无暇顾及；另一方面当时的巨人内部成本结构、人际关系等错综复杂，不好梳理，最终只好搁置。
而此次收购，精锐与巨人从2018年6月就开始接触了。不过，在谈判进程中，张熙一度有些打退堂鼓，尹雄最后拿李书福收购沃尔沃的案例成功说服了张熙。
尹雄把张熙比作李书福，把巨人比作沃尔沃。“你看李书福收购沃尔沃多成功啊，现在到处是沃尔沃，价格也下来了，公司也盈利了。当时沃尔沃还是亏损的，但巨人是盈利的。”
张熙看重巨人20多年的品牌和教研沉淀，再加之巨人在全国，尤其是北京有上百个教学点，在业务品类以及地域市场上都能和精锐教育形成有效的互补。
精锐教育2008年创立于上海，主要市场在华东和华南。2011年，张熙曾率领团队进军过北京，但是因为当时北京教育培训市场竞争激烈，加之团队操之过急，最终无功而返。
此次收购巨人之后，张熙计划在一二线城市巩固精锐原来的高端个性化业务，在三四线城市输出巨人教育的班课业务，采用城市合伙人的方式，线上线下齐头并进。
同样是在4月22日的发布会上，张熙宣布，未来5年，巨人将在全国建立500家学校，服务50万学生，达到50亿元收入。此外，他还表示，他将带领巨人独立上市。
