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一些平台公司制度不健全、内部管理无序、监督乏力，必须切实加强对“一把手”监督，扎紧约束权力的制度笼子
投融资平台公司掌控公共资金、土地、工程项目等稀缺资源，一些不法私营企业主为获取巨额利益不惜重金行贿。面对拉拢腐蚀，有的平台公司负责人通过违规运作资金和工程项目，为私营企业主提供方便、谋取利益。如株洲市国投集团原董事长杨尚荣，违规安排下属公司为行贿人陈刚提供借款6000万元。
有的平台公司制度不健全、内部管理无序，留下内外勾结空间。投融资平台的设立、经营、管理主要由地方政府主导，个别平台公司在发展过程中存在政企不分、官商一体、治理结构缺失、市场化经营艰难、外部监管不到位等问题，加之投融资平台公司内部管理制度不健全或制度执行不到位，工作中有暗箱操作空间。这为受贿行贿双方里应外合、内外勾结留下了空间。
如王武亮接受行贿人刘建康请托，帮助其承揽工程项目，在未经招投标情况下，直接授意下属将合同价4000余万元的工程项目交由刘建康挂靠公司实施，并允许其先进场施工再补办招投标手续。黄明明知违反有关规定，仍通过召开董事会会议、向下属企业负责人打招呼等方式，为刘桂平所属企业违规提供贷款担保或违规借款。
有的单位党委议事规则、主要领导末位表态、党政正职“三个不直接分管”等制度执行不够到位；有的单位党委对党风廉政建设停留在开开会、发发文上，党委主要领导没有开展对所属企（事）业单位负责人的日常提醒谈话，常敲廉政警钟；有的单位党委书记、纪委书记长期缺岗，监督乏力，致使个别平台公司“一把手”无所顾忌、胆大妄为。
如益阳市安化县城镇建设投资开发有限公司原经理林柑蕾作风霸道，当县城投公司资产经营部人员提出某地下停车场不属于优质资产、建议不予收购时，其利用城投公司“一把手”身份违规决策，拍板决定收购。
湖南省纪委监委有关负责人指出，投融资平台是资金、土地、股权、工程项目等公共资源相对集中的“富集区”。这类平台一方面深度参与或直接负责政府公益性基础设施项目的立项审批等工作，占用大量公共资源，另一方面适用企业体制机制，却没有建立完善的现代企业制度和法人治理结构，缺乏严格的监督管理，导致“一把手”权力高度集中。对此，必须认真贯彻落实《中共中央关于加强对“一把手”和领导班子监督的意见》等有关要求，切实加强对“一把手”监督，扎紧约束权力的制度笼子。
坚持问题导向，推动投融资平台解决资产底数不清、产权责任不明、监管问效不力等问题
案例显示，个别投融资平台长期存在政企不分、责权不清、经营不规范、运作不透明、监管不到位等问题，这为权力寻租提供了较大空间。必须坚持问题导向，大力推动投融资平台解决资产底数不清、产权责任不明、监管问效不力等问题。
摸清资产底数。黄明案发生后，湖南高新创投集团完善财务信息化、全面预算管理、财务负责人委派制、资金集中统筹管理等财务管控机制。聘请大型会计师事务所开展资产摸排专项审计20余次，重点对体量大、权属关系复杂的资产进行全面摸排。实施季度经济运行情况分析制度，向全体干部职工公开集团财务情况，接受广大干部群众监督。通过一系列措施，切实做到资产底数清晰。
明晰产权责任。湖南高新创投集团发挥股权纽带作用，构建以管资本为主的治理模式。在集团和二级公司层面完善现代企业治理结构，党组织、董事会、经理层按照权责范围承担相应责任。实施二级公司授权管理，科学设置权责清单。实施分类管理，对集团战略管控的项目，主要履行好股东职责并承担相应责任；对财务投资类项目，积极赋能提升项目价值。
强化监管问效。王武亮案发生后，湖南轨道交通控股集团有限公司针对建设任务重、资金体量大、廉洁风险隐患突出的房地产、磁浮文旅等建设项目及商贸物流、铁路公司征地拆迁等事项，从纪检、审计、风控、财务、经营等部门抽调专业人员开展监督。湖南高新创投集团构建和完善“1+3”监督体系：“1”即党委书记、副书记、纪委书记谈心谈话；“3”即实施纪检、财务、法务三条线垂直监督，每年组建联合检查组对二级公司进行不定期全面检查。实施机构和管理人员淘汰机制，对任务指标完成不好甚至出现亏损的，尤其是对连续三年亏损且扭亏无望的公司，及时分类整合或淘汰退出，整合二级公司2家，淘汰退出1家；全面推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，淘汰二级公司“一把手”4人。
